1、預算是基于過程控制的管理，企業(yè)效益全靠對經(jīng)營過程資源投入的控制。
2、預算以業(yè)務過程及其控制為核心，這與傳統(tǒng)預算有本質的區(qū)別。
3、現(xiàn)代預算管理控制更強調預算的動態(tài)性和組織目標的相關性。
4、人——尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層——是決定企業(yè)預算能否成功實施的關鍵。
6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，如系統(tǒng)性風險；相對性指由于企業(yè)管理技術不同、資源配置優(yōu)劣，導致的不同經(jīng)營結果。
7、資源對一個企業(yè)而言，永遠是有限的！不同企業(yè)間的差距就在于資源的優(yōu)化組合方式及其程度。
8、預算目標的合理性由實現(xiàn)路徑（目標拆分）決定：路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理。
9、戰(zhàn)略規(guī)劃與預算的正確鏈接是業(yè)務部門預算編制的基礎。
10、切忌制定目標時閉門造車，目標確定后卻大鳴大放、各行其是。
11、財務機構在預算編制過程中的角色重點在于組織和平衡，而非一味削減預算的“刀斧手”。
12、真正的企業(yè)利益保證是以“企業(yè)目標實現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)”為唯一衡量標準，這是專業(yè)財務人員必須在觀念上解決的大問題！
13、預算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機會，必須以靈活的預算調整機制來適應市場，彌補靜態(tài)預算編制的缺失。
14、組織目標從設定開始，就是一個不斷修正和適應的過程。在確定階段，以資源能力來調整目標；在實施階段，以調整資源投入方式來動態(tài)地適應市場（未必調整目標本身）。
15、預算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務活動實施過程中“變異因素”的關注——對相關資源配置作出快速反應。
16、實現(xiàn)預算目標的三個關鍵要素：資源、路徑結構、控制?？刂频淖饔檬窃谫Y源、路徑結構、目標之間建立動態(tài)連接與干預。
17、實現(xiàn)預算目標的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。
18、實現(xiàn)預算目標的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內外的完整信息網(wǎng)。
19、傳統(tǒng)預算管理的不解之難：財務部門如何審查并批準預算增加的要求？正解：增加預算的必要性，由業(yè)務部門負責審查，業(yè)務部門對預算調整申請作出證明。
20、花錢比掙錢重要！（投入即“花錢”）。
21、企業(yè)預算的基礎是業(yè)務活動，不是會計，不是數(shù)據(jù)。
22、預算是動態(tài)的，不是靜止的；是活動，不是文本。
23、預算編制的語言分兩類：一是業(yè)務語言預算；二是會計語言預算。
24、預算編制要以業(yè)務預算反映各分解、支撐目標的業(yè)務活動對資源的需求；以會計語言抽象業(yè)務預算形成企業(yè)預算。
25、預算執(zhí)行要根據(jù)市場對業(yè)務活動的影響，動態(tài)調整業(yè)務活動的資源需求。
26、以變動的市場和業(yè)務來調整已編制的預算，而非以編制的預算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務。
27、預算可以變，可以超，這是絕對的規(guī)則。
28、如何判斷預算變動的必要性和合理性？答案：按需。
29、業(yè)務部門的要求不全是需求；領導的意志不是需求；需求必須能夠被證明。
30、對資源的預算控制，并非簡單地就資源,控制資源，而是關注投入產(chǎn)出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預算數(shù)字。
31、不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務真相是什么。
32、不該投入的，一分不投入；該投入的，要根據(jù)財務計劃督促業(yè)務部門投。
33、預算分兩個層次：企業(yè)預算、職能部門預算。對應的編制語言分兩類：會計語言（抽象、綜合反映整個組織的投入）、基于業(yè)務需求的無約束語言（解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務的具體資源需求）。
34、預算控制不是壓制；投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。
35、判斷預算合理與否的標準：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標。
36、最好的預算不是投入最小的預算，而是產(chǎn)出接近100%，投入達到預算數(shù)的95-98%。
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全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預算，不能有“預算外”的說法。
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事前控制規(guī)則。所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核。
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重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放?。?0/80規(guī)則）
38、資源是公司的，不是部門的；部門只有在預算范圍內，經(jīng)公司批準才可使用。
39、編制的預算不是資源投入的唯一理由和依據(jù)。
40、傳統(tǒng)預算終于編制；書本和實踐，強調的都是如何編制預算......應該摒棄這種做法！
41、編制的預算并非資源投入，只有當業(yè)務提出資源需求，并付諸實施，資源才開始真正投入并配置。
42、介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式。
43、衡量一個企業(yè)是否存在預算，不是看編出多少名目繁多的預算表格，而是看能否介入業(yè)務活動，并對業(yè)務的資源投入擁有否決權。
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在業(yè)務執(zhí)行前修正審核編制的預算；
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在業(yè)務執(zhí)行中控制投入產(chǎn)出的效用；
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在業(yè)務執(zhí)行后評價預算的價值目標。
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資源使用者與資源使用批準者相分離；
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分權逐級批準；
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誰使用，誰提出申請；
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審批者按規(guī)定權限進行審批或審核。
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目標引導規(guī)則；
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誰花錢、誰做事、誰編預算——業(yè)務部門的預算不應當、也不可能由財務部門一手包辦；
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財務部門的責任：組織、檢驗和平衡預算編制工作的過程和結果；
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邏輯規(guī)則：各業(yè)務部門的預算必須基于業(yè)務流程的順序編制；所有編制的預算都必須列出理由和計算基礎，進而變得具體、與業(yè)務直接相關；預算項目的表格固然重要，更關鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程——消除無效預算。
47、企業(yè)預算的柔性規(guī)則：適當留有余地和彈性，以應對突發(fā)事件和意外。
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調整必然性規(guī)則：市場變動是必然的；
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預算調整既是數(shù)字調整，更是行為調整。
49、預算是公司的行為規(guī)則，應當以CEO為核心，分管領導負責預算日常控制；違反預算控制不是與財務部門對立，而是違反公司運營規(guī)則！
50、預算編制的起點是企業(yè)的目標，預算的約束也源于企業(yè)的目標。
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