案例導(dǎo)讀

這是一個對公司權(quán)限進行審計的案例。

H公司是一個新成立的綜合性集團公司，下屬十幾家企業(yè)的管控模式成為管理者的頭等大事。適時而改的事業(yè)部制運營型管控模式，是否存在風(fēng)險？各公司運行情況如何？權(quán)力下放是否產(chǎn)生效益？審計部帶著疑問查看了權(quán)限和流程的執(zhí)行情況，通過典型的事例，總結(jié)管理經(jīng)驗，輻射全集團，以規(guī)范管理，降低成本，增加效率與效益。

經(jīng)審計，發(fā)現(xiàn)整個業(yè)務(wù)多項流程不清、權(quán)限不明的事例，提出審計建議后，相關(guān)部門進行整改，對應(yīng)的管理制度、操作流程、作業(yè)規(guī)程得到完善。

H公司誕生于199×年，是一家從事汽車電子設(shè)備研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和車聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供商。20×8年，公司完成了股份制改造（以下簡稱H集團）并引入了國內(nèi)一家著名的外部投資者，公司的業(yè)務(wù)也進入了發(fā)展的快車道，201×年，集團公司實現(xiàn)銷售額30億元，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

H集團下屬8家子公司和6家分公司H集團的業(yè)務(wù)涉及上游核心零部件、增值業(yè)務(wù)、附屬業(yè)務(wù)和下游渠道業(yè)務(wù)。從而形成了“縱向一體化、橫向多元化”的戰(zhàn)略布局。20×3年以前，H集團在組織管理方面是集團管控下的事業(yè)部制，在管控模式方面是營運管控型。

20×6年，H集團基于國內(nèi)宏觀經(jīng)濟進入了調(diào)整期，面對行業(yè)競爭加劇的現(xiàn)狀，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、做強主業(yè)、進行內(nèi)部組織架構(gòu)和權(quán)限流程調(diào)整為主要方向。在戰(zhàn)略方向上，集團的管控方向由業(yè)務(wù)管控型向戰(zhàn)略管控型轉(zhuǎn)變，集團不再具體管理子公司業(yè)務(wù)，只從戰(zhàn)略方向上行使對子公司重大事項的管理。

在組織架構(gòu)上，形成“小集團，大事業(yè)部”的布局，集團更加小而精干，事業(yè)部更加職能充實。在審批權(quán)限上，對事業(yè)部、子公司更大的授權(quán)，在公司總體定位和目標框架下，子公司享有更大的獨立經(jīng)營和自主管理的權(quán)限，釋放子公司更大的活力。

20×7年年初，基于風(fēng)險導(dǎo)向的審計策略，為評價H集團戰(zhàn)略調(diào)整的權(quán)限和流程的實施情況，集團審計部決定對H集團所屬子公司進行權(quán)限和流程的專項審計。

為了解H集團基于戰(zhàn)略調(diào)整而進行的權(quán)限和流程的調(diào)整落實情況，客觀地反映出是否存在超越權(quán)限和任意延長和縮短審批流程等問題，審計應(yīng)及時發(fā)現(xiàn)權(quán)限和流程中存在的管理漏洞，揭示風(fēng)險并提出整改建議，促進公司完善治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營管理和授權(quán)機制，最終達到增加集團公司的整體價值目標。

審計策略：對H集團所屬企業(yè)的權(quán)限和流程進行摸排和匯總；通過公司的OA系統(tǒng)篩選出不同類型業(yè)務(wù)的審批節(jié)點的權(quán)限進行比對；對異常業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)進行現(xiàn)場核實與調(diào)查原因并分析內(nèi)控缺失的風(fēng)險；對共性問題進行歸納并向董事會匯報，爭取抓住典型，輻射集團，規(guī)避類似事項在其他子公司發(fā)生的風(fēng)險。

（一）選取樣本

根據(jù)子公司的業(yè)務(wù)特點、成立時間和管理的成熟程度，在前期與財務(wù)等部門溝通了解的基礎(chǔ)上，審計部對各子公司進行遴選，最后選取了三家子公司開展專項審計，擬被審計單位情況表如表1所示。

表1擬被審計單位情況表

（二）前期準備

1.成立項目組和進行團隊分工：為推進專項審計項目工作的進行和加強項目的溝通與協(xié)調(diào)，H集團成立了以審計總監(jiān)為總負責(zé)的項目組，人員包括審計經(jīng)理、審計主管和審計專員，審計組別與團隊和審計人員分工分別如表2和表3所示。

表2審計組別與團隊

表3審計人員分工

2.初步取得相關(guān)資料

負責(zé)銷售，應(yīng)收和固定資產(chǎn)循環(huán)根據(jù)專項審計的目的和重點，各個小組通過以下方面獲取了各審計單位的相關(guān)資料，如表4所示

3.制訂審計計劃

依據(jù)初步獲取的資料，各項目組進行討論并形成了審計計劃，審計計劃應(yīng)當具有針對性，主要包括三個方面：（1）審計計劃是在對已經(jīng)獲取的資料和數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，進行分析和判斷現(xiàn)場審計的重點和方法（2）審計計劃包括細分的項目、責(zé)任人以及開始時間和結(jié)束時間。（3）審計計劃在時間點既有剛性又有一定的彈性空間。

表5審計計劃表（簡表）

（三）現(xiàn)場審計

在完成上述準備工作并下達《審計通知書》后，審計小組分別進入各單位進行現(xiàn)場審計?，F(xiàn)場審計按照制訂的計劃進行，并于每周末進行項目工作溝通和小結(jié).。

審計1小組成員在審計A云商公司時，通過對貨幣資金、個人借款和憑證抽查中發(fā)現(xiàn)以下審計線索：其他貨幣資金余額較大；個人借款余額較大，其中財務(wù)經(jīng)理張某某借款額和沖銷額均較大；抽憑中發(fā)現(xiàn)一部分借款單、報銷單的業(yè)務(wù)經(jīng)辦、財務(wù)審核和付款都是財務(wù)經(jīng)理張某某。

審計發(fā)現(xiàn)：

1.個人借支金額大，大量資金體外循環(huán)，其中財務(wù)經(jīng)理張某借款使用范圍與借款申請不一致

2.張某某個人借款沒有進行專戶操作，與個人支付寶、銀行卡、他人支付寶并用（見表7）。

3.較長時間里，張某某兼任財務(wù)經(jīng)理和出納，同時經(jīng)手業(yè)務(wù)、支付款項和進行賬務(wù)處理等，兼任不相容職務(wù)。

審計2小組在審計B精工部件公司時，通過對應(yīng)付賬款抽查線索發(fā)現(xiàn)以下審計線索：

應(yīng)付賬款中賬列東莞市某實業(yè)投資有限公司余額為負數(shù)，基于對供應(yīng)商名稱的判斷，其不應(yīng)為正常經(jīng)營的往來供應(yīng)商；在建工程賬列東莞模具項目；查閱合同，B精工部件公司與東莞市某實業(yè)投資有限公司簽訂了為期3年的廠房租賃合同。

審計發(fā)現(xiàn)：

1.重要性工程項目的開展未作報批手續(xù)：2014年8月，B精工部件公司擬在東莞建立模具車間，東莞市某實業(yè)投資有限公司簽訂了2年的廠房租賃合同，租期2年（從2014年8月15日至2016年8月14日），固定費用5.734萬元/月（租金等）。截至12月月末，根據(jù)賬面數(shù)據(jù)，此項目已花費85.5萬元（含押金4.892萬元）。該項目金額較大，屬B精工部件公司開展的重要投資項目，總體預(yù)算為280萬元，但沒有相關(guān)的報批手續(xù)。

2.現(xiàn)有機器設(shè)備開工率不足：模具車間CNC、EDM合計21臺，平均使用率72.92％、75.95％，最高最低使用率為88.65％、1.73％與81.87％、57.27％；注塑車間注塑機27臺，平均使用率41.15％，最高最低使用率80.19％、0％。

審計認為，B精工部件公司擬在東莞建立模具車間屬投資行為，影響企業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局，對公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃和當期的經(jīng)營情況構(gòu)成重大影響。

審計3小組在審計C汽車裝飾公司時，通過對存貨的盤存、應(yīng)付賬款余額、其他應(yīng)收款余額和質(zhì)量分析報告中發(fā)現(xiàn)以下審計線索：在存貨盤點中發(fā)現(xiàn)某空氣凈化器產(chǎn)品，其不屬于公司生產(chǎn)的產(chǎn)品，且有大部分標識為質(zhì)量問題；查詢某空氣凈化器產(chǎn)品的供應(yīng)商杭州某科技有限公司存在預(yù)付賬款余額和其他應(yīng)收款余額；查閱質(zhì)量分析報告稱，存在電池不穩(wěn)定、設(shè)備上下電誤判斷問題。

審計發(fā)現(xiàn)：

2014年1月1日，C汽車裝飾公司與杭州某科技有限公司簽訂車載空氣凈化器采購合同協(xié)議、截至2014年1月15日交付3000臺，每臺450元（含稅），合計采購金額1350000元。由于該產(chǎn)品存在電池不穩(wěn)定、設(shè)備上下電誤判斷等質(zhì)量問題，已銷售出去的產(chǎn)品出現(xiàn)大批量退貨，該產(chǎn)品被迫停止銷售，截至2014年12月27日、賬面庫存數(shù)1940臺，前期已銷售出去的1060臺產(chǎn)品存在退貨風(fēng)險。

1.經(jīng)營迥異于現(xiàn)有體系的產(chǎn)品，未經(jīng)過立項審批：C汽車裝飾公司經(jīng)營的空氣凈化器產(chǎn)品不屬于現(xiàn)有的產(chǎn)品體系，且不為本公司和集團內(nèi)部企業(yè)所生產(chǎn)，未經(jīng)過產(chǎn)品立項、審批，無法判斷與集團的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃一致和協(xié)同。

2.供應(yīng)商資質(zhì)審查缺失：經(jīng)查，杭州某科技有限公司成立于2013年4月10日，注冊資本100萬元，員工10人，占地面積100平方米，C汽車裝飾公司與其簽訂采購合同時成立時間還不到10個月，C汽車裝飾公司初次采購金額高于其的注冊資本

3.品質(zhì)管控缺失：空氣凈化器的采購全過程沒有質(zhì)檢部門的參與，沒有對空氣凈化器進行系統(tǒng)檢測，沒有經(jīng)過首樣檢測就批量采購入庫，采購回來的空氣凈化器沒有經(jīng)過質(zhì)檢部門的檢測驗收就直接進行銷售。

4.付款管控缺失

被審計單位回復(fù)及審計建議如表9所示：

表9被審計單位回復(fù)及審計建議

《負面清單制度》以舉例的方式規(guī)定了子公司不得從事的業(yè)務(wù)或事項和子公司限制從事的業(yè)務(wù)或事項。規(guī)定了子公司不得從事業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或事項，對于超越業(yè)務(wù)范圍或?qū)徟鷻?quán)限之外的交易或事項，規(guī)范了處理流程，要求子公司應(yīng)當提請集團董事會審議批準后方可實施。

這是一個權(quán)限專項審計案例。

管理權(quán)限，是企業(yè)內(nèi)部控制“七君子”之一，其重要性僅次于“不相容職務(wù)分離”。許多新企外企，往往存在管理混亂、權(quán)限不清，先斬后奏、未報批先執(zhí)行的情況。上述情況均屬于內(nèi)部控制缺失的表現(xiàn)。內(nèi)控缺失，管理決策和管理活動游離于監(jiān)控之外，必會產(chǎn)生風(fēng)險，企業(yè)將處于高風(fēng)險之中。

經(jīng)過作者的闡述，我們看到企業(yè)重視對分、子、孫公司的管控，但“理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感”，許多新成立集團缺乏管理制度，權(quán)限與操作過程財務(wù)、銷售、采購管理混亂，許多基本的錯誤每天都在重演。可以看到企業(yè)主的有心無力，股東們的百般無奈，頗感心傷。

這些問題，審計人員可以識別、可以防患，不必舍近求遠，企業(yè)救世主也許就是精通風(fēng)險管控、問題評估的審計人員當然，案例中似有提升的方面，如發(fā)現(xiàn)問題的追蹤程序不足，權(quán)限評估要求經(jīng)過審批表單的審核，財務(wù)支付的審閱，管理決策的執(zhí)行與越權(quán)業(yè)務(wù)的巡檢等。案例中財務(wù)經(jīng)理、出納等工作沒有做到不相容職務(wù)沒有分離，漏洞很大，風(fēng)險相當高，應(yīng)重點跟進調(diào)查，立即作出處理意見。